Tribune par Clara Delétraz : Polarisation des entreprises : comprendre le nouveau modèle

Comment les entreprises peuvent s’engager contre la polarisation de la société (et pourquoi c’est un impératif stratégique)

On parle beaucoup de l’IA et de son impact sur les entreprises. On parle beaucoup moins d’un autre phénomène, tout aussi déterminant pour elles : les bulles cognitives et sociales qui fragmentent et polarisent nos sociétés. Or, ces bulles sont un risque pour la stabilité, la performance et surtout la robustesse de nos organisations.

En 2023, la polarisation rentrait d’ailleurs à la 2e place des « risques émergents » pour les entreprises du classement Gartner, juste derrière l’IA générative.

Pourtant, en rassemblant chaque jour des personnes aux parcours, métiers, opinions, générations divers autour d’objectifs communs, elles ont à la fois une responsabilité sociétale et un intérêt stratégique à s’attaquer à cette fragmentation qui freine leur performance et leurs propres transformations… Et surtout, elles disposent de leviers uniques pour le faire.

Je vis dans une bulle, et vous ?

Si je vous parle de ça aujourd’hui, c’est parce qu’en 2022, j’ai eu une révélation qui s’est transformée en inquiétude puis aujourd’hui en obsession.
2 ans après le Covid donc, j’ai réalisé qu’alors même que je me disais “ouverte”, je vivais dans une bulle. Dans une bulle de gens qui me ressemblaient, vivaient, pensaient plus ou moins comme moi. Je me suis beaucoup documentée et j’ai découvert qu’on vivait tous dans des bulles.

Nous habitons souvent des quartiers où les visages, les revenus et les opinions se ressemblent (et même quand ce n’est pas le cas, on se croise sans se rencontrer). Nos enfants (et ceux de nos amis) vont dans les mêmes écoles, nous fréquentons les mêmes cafés, nous faisons les mêmes sports aux mêmes endroits. Nos fils d’actu nous servent un menu à la carte — qui confirme nos convictions et nos goûts.

Vous me direz, est-ce que ça n’a pas toujours été comme ça ? L’entre-soi, c’est vrai, a toujours existé. C’est humain : on se regroupe par affinités, par confort, pour se sentir compris et en sécurité. Mais la bulle, c’est autre chose : c’est l’entre-soi dopé au numérique, automatisé à grande échelle.

Nos entreprises n’échappent pas à ce phénomène. Les algorithmes de recrutement renforcent l’homogénéité et amplifient les biais historiques (genre, origine, école). Les silos internes entre équipes, métiers, siège/terrain, niveaux hiérarchiques sont amplifiées par le télétravail/l’hybride. Le human-AI teaming — travailler en binôme avec un assistant IA — a un effet collatéral qui commence à être documenté : on se parle moins entre collègues, et la confiance au sein des équipes ****a tendance à reculer avec le temps (conclut une revue 2024 des travaux sur le sujet).

Or, une entreprise robuste est une organisation capable de tenir dans l’incertitude parce qu’elle conjugue diversité de points de vue, cohésion et agilité d’apprentissage. Les bulles sapent ces trois forces à la fois : elles homogénéisent les idées en nourrissant le conformisme et l’auto-censure, fragmentent les collectifs, créent des angles morts et rendent aveugle aux signaux faibles.
« Nous étions tous d’accord, nous avons tout bien fait, et pourtant nous avons échoué », CEO de Nokia
Dans nos vies comme dans nos organisations, ces bulles rétrécissent le champ de vision et  installent la peur du désaccord. Elles finissent par déformer notre perception du monde — jusqu’à nous faire croire que notre vision du monde est le monde et que nous avons raison.

Des bulles qui se POLARISENT

Et quand chacun se croit dépositaire de la vérité, les bulles ne cohabitent plus : elles s’entrechoquent,  branchées sur des systèmes (réseaux sociaux, économie des médias, algorithmes) qui récompensent le binaire, le clash et se nourrissent des caricatures.
Elles cessent d’être des espaces d’homogénéité pour devenir des camps. C’est ainsi que naît la polarisation : quand la bulle ne se contente plus d’exister, mais qu’elle a besoin d’un autre à combattre pour continuer d’exister.
La polarisation, c’est une spirale d’opposition : plus un camp se durcit, plus il pousse l’autre à se durcir en miroir.
91 % ont l’impression qu’aujourd’hui dans notre société, il n’est plus possible de débattre sans que cela ne tourne au dialogue de sourds voire à l’affrontement” (IFOP le regards des Français sur les medias et l’info juin 2021)

Elle peut être de deux natures, et comme pour le cholestérol, il y a une bonne et une mauvaise version :

📉 La polarisation idéologique : c’est la distance entre nos idées. On se dispute sur des sujets (retraites, circulation, fiscalité). Ça peut être vif, mais ça reste centré sur le contenu et n’attaque pas l’identité de l’autre. Elle est saine en démocratie. Contrairement à ce qu’on pourrait penser, la polarisation idéologique a plutôt tendance à se réduire, dans les grandes démocraties occidentales, depuis la fin de la guerre froide

📈 La polarisation affective : c’est une dynamique émotionnelle et identitaire de “nous contre eux” — les hommes contre les femmes, les jeunes contre les vieux, les élites contre “le peuple”… Elle ne repose pas sur des idées, mais sur des appartenances : ce n’est plus juste ce que l’autre pense qui dérange, c’est avant tout qui il est. C’est le moment où “l’autre” devient un problème, un obstacle, voire un ennemi. Et c’est cette forme de polarisation — plus viscérale qu’idéologique — qui a explosé dans les démocraties occidentales.

« I hate my opponents, and I don’t want the best for them. » (Donald Trump, lors du service commémoratif de Charlie Kirk)

La polarisation affective, ce poison pour notre société et nos entreprises

La polarisation affective est un poison :

–  Psychologique : elle abîme les liens et la confiance, accroît la solitude et, au final, dégrade le bien-être individuel et collectif. Une étude publiée de la revue scientifique PNAS Nexus (2022) associe des niveaux plus élevés de polarisation partisane à davantage de stress, d’anxiété et de problèmes de santé mentale
⅔ des français estiment qu’on ne se méfie jamais assez des autres (IFOP Fractures Françaises Oct 2022)

–  Politique : il y a quelques décennies déjà, Hannah Arendt montrait comme la solitude était la plus grande menace de la démocratie. Le totalitarisme prospère là où les individus sont atomisés, déracinés et seuls, privés du “monde commun” qui leur permettrait d’agir ensemble.
« L’ennemi est revenu se loger dans nos sociétés », Eva Illouz

–  Économique : la polarisation est aussi un risque économique pour les entreprises, puisqu’elle crée de l’instabilité et altère la productivité et la performance.
D’abord, parce qu’un environnement polarisé est instable — sur le plan géopolitique, réglementaire, social. En 2023, Gartner a classé la polarisation politique mondiale parmi les « risques émergents » pour les entreprises, juste derrière l’IA générative : signe que ce climat de tension brouille la prévisibilité dont les organisations ont besoin pour prospérer.
Ensuite, parce que la polarisation mine la productivité. Quand la polarisation s’invite dans les équipes, la confiance recule, les tensions montent, la collaboration s’effrite. Le rapport Centered Organizations de BetterUp (2024) estime qu’en période électorale, cette polarisation fait perdre en moyenne près d’un million de dollars par semaine à une grande entreprise (baisse de productivité, hausse de l’absentéisme et du présentéisme liés à la santé mentale).

Une société dans laquelle on est tous le problème voire même l’ennemi de quelqu’un d’autre ne peut pas se transformer

C’est aussi un verrou à la transition économique, sociale, écologiques de nos sociétés : une société polarisée ne peut pas se transformer. Comment affronter ensemble les défis du siècle si on évite, méprise ou redoute ceux qui ne pensent pas, ne vivent pas ou ne sont pas comme nous ?
D’ailleurs, il n’y a qu’à voir la France en ce moment : un pays paralysé par ses divisions. Depuis la dissolution de l’Assemblée nationale en 2024, le pays est ingouvernable.
C’est pourquoi je suis convaincue que faire éclater ces bulles qui fragmentent et polarisent nos sociétés est la mère de toutes les batailles.
Et sur ce terrain-là, les entreprises ont un rôle clé à jouer. Elles ont une responsabilité sociétale, mais aussi un intérêt stratégique très concret : préserver la cohésion, la créativité, la performance et construire la robustesse.

Et surtout, elles disposent de leviers puissants pour agir.

Le remède pour faire baisser la « fièvre » ?

Depuis presque 2 ans maintenant, je consacre mon énergie à comprendre ce phénomène de bulles et à chercher des solutions concrètes.
**Je me suis d’abord lancée dans une enquête. J’**ai interrogé des chercheurs, experts et acteurs de terrain.
J’ai aussi expérimenté différentes méthodes et moi-même contribué à certains projets comme le lancement de la 1ère édition de FAUT QU’ON PARLE, une initiative portée par le fonds Bayard et inspirée du projet My Country Talks né en Allemagne, qui a déjà rassemblé près de 300 000 personnes partout dans le monde. Comme avec une app de dating, le principe est de “matcher” des inconnus aux opinions opposées pour les faire se rencontrer dans la vraie vie pour une discussion de 2 h. La 1ère édition française a eu lieu en octobre 2024. Elle a rassemblé 6400 personnes, soit 3 fois plus que ce qu’on avait prévu (pour en savoir plus, retrouvez la newsletter que j’ai écrite sur le bilan complet de ce projet). L’édition 2025 est en cours, vous avez jusqu’au 15 novembre 2025 pour vous inscrire !

Un des participants a bien résumé l’impact de l’opération.

De manière plus quantitative, une étude d’impact menée par des chercheurs de Stanford et du MIT sur la dernière édition en Allemagne de My Country Talks a montré qu**’elle faisait (15 000 personnes) baisser la polarisation affective de 77 %**.*(Source : étude d’impact Blattner-Koener de Stanford et Harvard “ Does Contact Reduce Affective Polarization? Field Evidence from Germany “ de juillet 2023 et données My Country talks sur plus de 200 000 participants)

Toutes ces recherches et expérimentations concrètes m’ont amenée à une conclusion qui est aussi une bonne nouvelle.

L’antidote aux bulles qui se polarisent existe…

Il commence par un apprentissage : rester à distance de deux écueils, individuels comme collectifs.

–  Le premier, c’est rentrer ou laisser s’installer une logique d’affrontement entre des identités caricaturées (les “éco-terroristes” et les “facho”, les “wokes” et “réacs”, les “vrais gens” et “élites”, les jeunes contre les “boomers”)

Dans les organisations : le siège vs le terrain, le marketing vs le produit, Gen Z vs Boomers, entreprises cyniques vs ONG/militants déconnectés etc.

– Le second écueil, c’est l’exact inverse : l’évitement des frottements

On cherche à ménager tout le monde, à “ne pas faire de vagues”. On s’installe dans le consensus mou, le conflit larvé, la complaisance. Et à force d’éviter les sujets sensibles, on laisse les bulles s’épaissir et les tensions couver.
Entre ces deux impasses, il existe une troisième voie : celle de la confrontation positive.

La confrontation positive : apprendre à écouter ce qu’on ne veut pas entendre

La confrontation positive, c’est savoir faire face à ceux qui ne sont pas dans nos bulles. C’est savoir se dire les choses franchement sans se déchirer. C’est accepter que le désaccord fasse partie du lien, pas qu’il le menace.

C’est un muscle individuel et collectif qu’il est urgent de réapprendre à travailler.

Pour être productif, constructif, positif, un processus confrontation a besoin de :

–  Contact : rien ne remplace le face-à-face. **70 % de notre communication est non verbale (**étude Mehrabian 1971) montre que : le regard, la posture, les micro-expressions… tout ce que l’écrit ou l’asynchrone effacent. Le contact, c’est ce qui permet d’apporter de la nuance, d’éviter les emballements et de réhumaniser la discussion

–  Commun : avant de parler des sujets sensibles qui divisent, il est essentiel de commencer par créer une connexion émotionnelle grâce à ce qui rassemble. Il s’agit de brancher la prise pour que le courant passe.

–  Contradiction : enfin, il faut oser mettre ce qui frotte (les dilemmes, les contradictions) sur la table plutôt que sous le tapis.

La confrontation positive n’est pas un débat. Le débat cherche à convaincre, c’est un combat d’idées à gagner.
La confrontation positive cherche à comprendre. C’est un processus de transformation réciproque dans lequel on ne cherche pas à être d’accord mais où on accepte de se laisser déplacer, ne serait-ce qu’un peu.

Il est temps de créer des failles spatio-temporelles

Le problème, c’est qu’il existe peu d’espaces et de moments qui permettent de vivre une vraie confrontation positiveet apprendre à le faire.

Alors il faut créer ces espaces-temps, comme des failles spatio-temporelles en science-fiction : des passages entre des mondes parallèles qui ne se parlent pas assez.

C’est ce que je fais depuis plusieurs mois — dans les organisations, sur les territoires, dans les grands événements. J’ai créé une conférence-expérience de connexion et de confrontation positive “PARLER ENSEMBLE(S) : apprendre à écouter ce qu’on ne veut pas entendre”, où des personnes d’univers différents (équipes, générations, métiers, niveaux hiérarchiques, nationalités etc.) apprennent à se parler sur les sujets qui comptent (transition, management intergénérationnel, IA, télétravail, projet de transformation, de fusion etc).

 

Concrètement ? Grâce à un matching ludique entre participants qui n’ont pas le même angle de vue et une expérience guidée qui donne l’envie et les clefs de la confrontation positive.

Et chaque fois, la même chose se produit : dès qu’on remet du contact, du commun et un peu de contradiction, quelque chose se répare. Ce que ces expériences montrent, c’est que les entreprises ont un pouvoir d’action bien plus grand qu’elles ne le croient. Parce qu’elles rassemblent chaque jour des mondes qui, ailleurs, ne se croisent plus, elles ont des leviers uniques pour faire éclater les bulles— et un intérêt stratégique à le faire; au service de leur robustesse.

Alors, comment agir concrètement ?

Comment les entreprises peuvent agir

En interne, en s’attaquant à ce qui altère la robustesse : les silos, les non-dits, les angles morts, tout ce qui empêche de se dire les choses pour de vrai.

En externe, en créant des narratifs communs et repensant leur place dans le débat public face à la montée des antagonismes.

En interne : créer une culture de la confrontation positive pour éviter les bulles

Pour bâtir cette culture, il faut des rituels, des moments, des cadres — des failles spatio-temporelles où l’on peut se dire les choses autrement.

Ça se joue à plusieurs niveaux de la vie des organisations :

–  Dès le recrutement : trop souvent, les algorithmes de sélection filtrent les mêmes profils selon les mêmes critères — écoles, parcours, mots-clés — reproduisant les mêmes angles morts. Or, le recrutement peut être un levier pour élargir les points de vue. Certaines entreprises testent aujourd’hui des approches dites de “recrutement exploratoire” : on programme algorithmes de recherche pour intégrer volontairement des candidats atypiques ou inattendus (Li, Raymond, Bergman – Hiring as Exploration, 2024). En parallèle, des audits réguliers (vérifier la diversité des short-lists, la provenance des candidatures, le profil des recrutés) permettent de s’assurer que l’entreprise ne recrute pas toujours les mêmes histoires, ni les mêmes regards.

–  Dans les rituels collectifs : réunions, séminaires, bilans… Ce sont les espaces où se fabrique la cohésion — ou le conformisme et les consensus mou. Il s’agit d’introduire des vrais moments de connexion entre différentes bulles, de permettre aux contradictions de s’exprimer, donner un vrai droit de parole avec un cadre, c’est souvent ce qui manque pour que les équipes retrouvent du mouvement et de la confiance.

–  Dans les temps d’apprentissage : formations, onboarding, coaching… c’est là qu’on peut muscler la capacité à écouter ce qu’on ne veut pas entendre, contredire, formuler un désaccord sans l’escalader. La confrontation positive, c’est d’abord une compétence relationnelle, un muscle qui se travaille au quotidien.

–  Dans les espaces de gouvernance : une organisation robuste est une organisation où la contradiction a droit de cité dans les décisions. Inviter systématiquement un “regard extérieur” ou un “avocat du diable” dans les comités de direction, c’est déjà pratiquer la confrontation positive.

En interne : quand la société s’invite dans l’entreprise

Quelle place pour les sujets politiques et sociétaux dans l’entreprise ? Faut-il les laisser à la porte ? En réalité, plus la société se polarise, plus ces sujets s’y infiltrent, qu’on le veuille ou non.

Il faut d’abord distinguer deux choses :

Les sujets politiques, liés à la vie partisane, aux élections, aux clivages idéologiques externes. Ils appellent une forme de neutralité, de clarté dans la posture des dirigeants.

Les sujets sociétaux, eux, traversent directement la vie au travail : IA, clash intergénérationnel, souveraineté numérique, égalité femmes-hommes, transition, télétravail… Ils ne peuvent pas être neutralisés, car ils touchent à la vie concrète du collectif.

L’exemple de Basecamp est parlant. En 2021, l’entreprise américaine a décidé d’interdire toute “discussion politique ou sociétale” sur ses canaux internes. Officiellement, pour préserver la concentration et la cohésion. Résultat : plus d’un tiers des salariés ont quitté l’entreprise en quelques jours. L’interdiction, loin d’apaiser les tensions, les a rendues explosives.

Les dirigeants ont fini par reconnaître que le problème n’était pas le désaccord, mais l’absence d’espaces pour le gérer. Depuis, ils ont réintroduit des cadres de discussion volontaire et structurée, séparé les espaces de travail et de débat, et mis en place une médiation interne pour accompagner les échanges difficiles (pour en savoir plus)

Leur erreur est devenue une leçon pour tous : interdire la parole ne supprime pas le conflit, elle le déplace — et souvent, elle l’amplifie.

C’est ce que montre aussi une étude de BetterUp Labs (2024) : dans les entreprises qui bannissent les discussions de société, les conflits d’équipe augmentent de 35 %, et près d’un quart des collaborateurs s’auto-censurent — bien au-delà des sujets politiques.

D’autres organisations prennent le contre-pied. En Allemagne, le programme MyCompanyTalks, déclinaison corporate de l’initiative MyCountryTalks dont est inspiré Faut qu’on parle, propose des ateliers où les salariés discutent de sujets de société qui impactent directement le business — climat, IA, souveraineté numérique, inclusion — dans un cadre structuré.

J’utilise d’ailleurs l’algorithme de MyCompanyTalks pour faire vivre l’expérience “PARLER ENSEMBLE(S)” . C’est ce que nous avons fait avec BNP Paribas sur leur politique ambitieuse d’égalité femmes-hommes. Notre espace de confrontation positive a permis d’aborder un sujet tabou : certains hommes, sans oser le dire, vivaient une forme de frustration vis-à-vis de leurs perspectives d’évolution. Plutôt que de laisser ce malaise enfler, on l’a mis sur la table avec les managers, dans un cadre sûr, respectueux, où tout le monde a pu s’exprimer. Résultats : plus de clarté, moins de ressentiment, plus de lien, des perspectives qui évoluent et des pistes d’actions concrètes.

En externe : quand les marques créent des ponts en créant du récit commun

Quand le débat public se délite, quand le récit collectif se fissure, les marques deviennent parfois les dernières productrices d’histoires partagées.

Elles ne vendent plus seulement un produit : elles racontent un monde — et dans des sociétés fragmentées, elles peuvent soit contribuer à la polarisation, soit aider à retisser du lien.

Certaines ont choisi d’utiliser leur puissance médiatique pour réintroduire de la nuance et du commun. D’autres, au contraire, se sont brûlé les ailes à vouloir “prendre position” sans comprendre le terrain émotionnel sur lequel elles marchaient.

Quand la publicité recolle les morceaux

Ces campagnes datent un peu, mais elles avaient marqué les esprits :

••TV 2 Danmark – “All That We Share” (2017)
Une campagne devenue culte. Des Danois de tous horizons sont d’abord rangés dans des cases : riches/pauvres, croyants/athées, urbains/ruraux… Puis on leur pose des questions intimes : “Qui s’est déjà senti seul ? Qui a été harcelé à l’école ? Qui aime son pays ?”. Peu à peu, les frontières se brouillent. On découvre que nous partageons bien plus qu’on ne le croit.

 

Heineken – “Worlds Apart” (2017)
La marque réunit deux inconnus aux opinions opposées sur le climat, le féminisme ou la transidentité.
Ils doivent d’abord collaborer à une tâche commune, avant de découvrir leurs désaccords — et de choisir de rester… pour en parler autour d’une bière.

 

Coca-Cola – “Small World Machines” (2013)
En installant des distributeurs connectés entre l’Inde et le Pakistan, la marque fait dialoguer deux peuples séparés par des décennies de conflit.
Par l’interaction et le jeu, Coca-Cola rappelle que les gestes relient là où les discours séparent.

Quand une marque glisse sur l’identitaire et enflamme le débat

Quand une marque choisit de s’aventurer sur un terrain identitaire, elle risque de réactiver la polarisation plutôt que de la transcender. Deux récents fiascos en offrent des leçons criantes.

En 2025, American Eagle a lancé une campagne autour de Sydney Sweeney avec le slogan « Great Jeans / Great Genes ». Un jeu de mots, soi-disant anodin, où l’actrice vante les “bons gènes” de sa famille avant de passer au denim.

Difficile pourtant de croire que personne chez eux n’ait anticipé la lecture que tout le monde allait faire : jeune femme blanche, blonde, yeux bleus, parlant de gènes et de transmission ? Dans le climat actuel, ce n’est pas une simple maladresse, c’est au mieux une inconscience culturelle, au pire un cynisme assumé. La marque a en tous cas “fait le buzz”, boosté par les algorithmes des réseaux sociaux qui mettent en avant le clash : explosion de visibilité et des ventes. Mais à quel prix ? Car si c’est rentable à court terme, c’est réputationnellement risqué à moyen terme, et sociétalement dangereux.

En 2023, Bud Light a choisi un autre chemin : la marque s’est associée à Dylan Mulvaney, une influenceuse transgenre, dans une campagne inclusive. Cette fois, l’intention était claire et sincère. Mais dans une Amérique déjà sous tension culturelle, la réaction a été immédiate : boycott massif, chute de ventes de plus de 25 %, perte du titre de bière n° 1 du pays. La marque s’est retrouvée prise en tenaille : conspuée par les conservateurs pour son “wokisme”, lâchée par les progressistes pour son rétropédalage. Résultat : une entreprise qui voulait ouvrir un dialogue s’est retrouvée symbole de division.

Ces deux affaires disent la même chose : sur le terrain identitaire, le cynisme est un piège et la sincérité ne suffit pas. Tant qu’une marque n’ancre pas son discours dans un travail de fond, cohérent avec ses pratiques internes et sa communauté, elle ne fait qu’alimenter le vacarme.

En externe : les entreprises doivent-elles rester neutres ou prendre la parole dans le débat public ?

Avec une année électorale explosive à venir — municipales, présidentielle (et peut-être législatives anticipées) — la question de la place des entreprises dans le débat public va se poser. Lors des législatives de 2024, certaines ont appelé à faire barrage au RN, d’autres ont préféré se taire, redoutant de diviser leurs clients et collaborateurs.

Mais prendre position, ce n’est pas s’engager sur tous les fronts. C’est reconnaître qu’aujourd’hui, toute parole publique a un poids — et que dans un contexte de polarisation, le silence aussi est un message.

Alors, quand parler ? Et comment ? Voici quelques pistes et repères :

ADN — Le sujet touche-t-il notre cœur d’activité ? Le sujet doit toucher le cœur du métier, pas être plaqué sur la marque comme un vernis moral. C’est ce qu’on appelle le fit stratégique : plus la cause est proche de l’activité, plus la parole est légitime (cf. **Edelman Trust Barometer 2025)**

Cohérence — Nos actes (politiques internes, gouvernance, partenaires) confirment-ils le discours ? L’incohérence alimente la défiance et la polarisation.

Audience — Notre base clients & nos équipes sont-elles majoritairement alignées/préparées ? Le “backfire” se produit surtout quand il y a discordance entre ce que l’entreprise dit et ce que les parties prenantes attendent (ou tolèrent).

Langage — *Notre prise de parole évite-t-elle la rhétorique identitaire “nous vs eux” ?*Chercher le commun, pas la stigmatisation (sinon, on alimente l’affectif).

En somme : dépolariser ne veut pas nécessairement dire dépolitiser.

Agir dans l’espace public, pour une entreprise, c’est assumer sa responsabilité d’acteur social, conscient que chaque mot, chaque campagne, chaque silence a un écho.

Pour résumer

Les bulles et la polarisation ne sont plus des phénomènes sociaux extérieurs : elles traversent les collectifs de travail et altèrent la robustesse des organisations.

Les entreprises sont les nouveaux lieux du lien social, et donc les mieux placées pour expérimenter la confrontation positive.

Leur parole publique doit être à la fois courageuse et contenue : parler oui, mais avec cohérence, ancrage et ouverture.