Écrit par Marion Rungette
Kevin Tayebaly : « Une entreprise qui a réduit ses dépendances n’a pas seulement allégé son empreinte, elle a gagné en liberté d’action, en résilience face aux chocs et en pouvoir de négociation ».
Entretien avec Kevin Tayebaly, entrepreneur à impact, cofondateur de ChangeNOW.
Issu d’une famille de pionniers dans l’agriculture, l’industrie automobile et les arts, KevinTayebaly est un serial entrepreneur social franco-indien et un leader mondial du développement durable. Il a cofondé ChangeNOW en 2017, devenue la plus grande plateforme mondiale des acteurs du changement (40 000 participants par an). Ses initiatives lui ont valu le prix BCG de l’Entrepreneur Social de l’Année (Espoir), une place au classement Choiseul 100, ainsi que le prix INSEAD Force for Good 2023.
1. De quelle manière l’entreprise participe-t-elle au bien commun ?
Le bien commun, c’est tout ce dont une entreprise dépend et qui ne figure pas à son bilan : un climat stable, des sols vivants, une population éduquée et en bonne santé, le savoir-faire de ses employés et partenaires… Rien de cela ne lui appartient vraiment, rien ne lui est facturé directement, mais ces ressources fonctionnent comme un capital : elles s’usent ou se renouvellent selon l’usage que l’entreprise en fait. Je les appelle les capitaux communs.
Une entreprise participe au bien commun par l’état dans lequel elle laisse ces capitaux. Cela se joue dans ses décisions courantes, ce qu’elle achète, ce qu’elle produit, où elle investit, ce qu’elle renonce à faire. Le problème est que son tableau de pilotage mesure des flux, tonnes de CO2 évitées ou euros versés, alors que les capitaux communs sont des stocks qui évoluent sur des décennies. Nous commençons collectivement à mieux mesurer les stocks de carbone ou de biodiversité, mais de nombreux capitaux communs restent largement invisibles.
Un exemple récent : Notre-Dame a pu rouvrir au public un peu plus de cinq ans après l’incendie parce que des charpentiers savaient encore équarrir un chêne à la hache. Les petites entreprises qui ont continué à former des compagnons à ce geste pendant des décennies, sans que rien ne les y oblige, ont maintenu un savoir-faire sans lequel la reconstruction aurait été impossible. Participer au bien commun, pour moi c’est rendre compte de notre usage des capitaux communs et s’engager à les entretenir, pour le long terme.
2. S’engager en faveur du bien commun représente-t-il un avantage concurrentiel ?
Oui, et cet avantage s’appelle la souveraineté. L’accès à l’eau, à l’énergie, aux matières premières et aux compétences relevait hier essentiellement du rapport RSE. Les récentes crises comme la pénurie de semi-conducteurs puis la crise énergétique de 2022 et plus récemment le conflit d’Ormuz ont depuis rappelé à beaucoup d’industriels qu’une entreprise qui réduit ses dépendances et renforce ses liens avec son territoire tient mieux les chocs dans la durée.
Cet avantage se construit sur dix ou vingt ans. Mais beaucoup de PME engagées changent de mains avant, parce que le fondateur part sans successeur ou que ses investisseurs décident de sortir. La Commission européenne estime qu’environ 150 000 entreprises risquent chaque année une transmission ratée en Europe. Les capitaux communs qu’elles entretenaient disparaissent avec elles, ou passent à un acquéreur qui ne voit pas l’intérêt de continuer à investir.
3. Comment concilier attentes de court terme et ambitions de long terme ?
Le vrai conflit oppose deux horloges : celle de l’entreprise, qui se compte en décennies, et celle de ses actionnaires, qui se compte en années. Mark Carney l’avait nommé en 2015 la “tragédie des horizons”. Les effets du changement climatique ou d’une perte de savoir-faire se matérialisent souvent au-delà de l’horizon de ceux qui décident, qu’il s’agisse d’un cycle d’affaires, d’un mandat politique ou d’un exercice comptable. Or un dirigeant évalué chaque trimestre arbitre selon son mandat, quelles que soient ses convictions.
Le monde de l’impact n’a pas échappé à cette tragédie. Nous avons financé des transformations qui avaient besoin de vingt ans avec des plans création de valeur en 3 à 5 ans, en changeant les critères financiers sans en changer leur durée.
Concilier les deux horizons suppose d’inscrire le long terme là où il résiste à un changement de dirigeant ou d’actionnaire : dans les statuts et dans la structure du capital. Bosch en Allemagne ou Carlsberg au Danemark, détenus par des fondations, le font depuis des décennies. Au Danemark, les travaux de Steen Thomsen à la Copenhagen Business School montrent que 60 % des entreprises détenues par une fondation atteignent cinquante ans, contre 10 % des entreprises comparables.
4. Quel rôle l’entreprise endosse-t-elle alors que s’opèrent de grandes transitions ?
Dans notre modèle industriel, les entreprises sont les moteurs de l’action. Les États définissent des règles ; les entreprises innovent, font évoluer un procédé de fabrication, une chaîne d’approvisionnement, une offre et entraînent leurs fournisseurs et leurs clients avec elles. Depuis 2021, le baromètre Edelman classe d’ailleurs l’entreprise comme l’institution la plus digne de confiance, devant les États, les ONG et les médias, ce qui illustre ce rôle central de l’entreprise dans la société civile. Mais cette confiance demeure fragile.
Dans un monde en crise permanente, ce rôle change de nature. La réglementation recule : les États-Unis sont sortis de l’accord de Paris, l’Union européenne a allégé ses obligations de reporting de durabilité, les budgets publics se resserrent. Les transitions, elles, n’ont pas changé d’horizon. Et nous arrivons encore à progresser collectivement sur nos objectifs grâce aux entreprises qui traversent les chocs sans renoncer à leurs engagements.
Dans les grandes transitions, l’entreprise endosse donc un rôle de stabilité et de continuité, à deux conditions. La première est de prouver que le changement tient économiquement : une transition financée à perte s’arrête au premier mauvais exercice, et risque de décourager d’autres acteurs de reprendre le flambeau. La seconde est de tenir le cap plus longtemps que le mandat d’un dirigeant, parce qu’une transition se compte en décennies. C’est à cette condition que l’entreprise répond aux attentes des citoyens : stabilité, responsabilité, performance, utilité, engagement.
5. Finalement, quelle serait l’empreinte d’une entreprise dans la société ?
Pour la mesurer, je pose une question simple : si l’entreprise disparaissait demain, que resterait-il ? Il resterait d’abord ce qu’elle a fait grandir chez d’autres : des compétences, des pratiques, des innovations.
Quand Fairphone lance en 2013 un téléphone que l’on peut réparer soi-même, l’idée paraît marginale. Dix ans plus tard, le règlement européen sur les batteries impose des batteries remplaçables par l’utilisateur dans les téléphones à partir de 2027. Fairphone n’est pas seule à l’origine de cette règle, mais elle a su montrer que c’était faisable alors que l’industrie affirmait le contraire.
Cela suppose de réussir, et de durer assez longtemps pour que d’autres aient le temps de s’en inspirer. C’est à ce moment-là qu’une entreprise laisse une empreinte dans la société.