Batoul Hassoun : << Le temps long n'est pas l'ennemi de la performance, il en est la condition de durabilité >>

Intrapreneuse dans l’âme, Batoul Hassoun a auparavant fondé et dirigé pendant huit ans la branche parisienne d’Ogilvy Consulting, et contribué au lancement de l’offre européenne OuiBus à la SNCF. Diplômée de l’ESSEC et du Hasso Plattner Institute (Stanford Design School), elle est l’auteure de « Un caillou dans la chaussure, l’humain au cœur de l’entreprise » (éditions de l’Observatoire) et administratrice du Club 21e Siècle.

Quelle empreinte l’entreprise peut-elle avoir aujourd’hui comme demain ?

Si on remonte à l’étymologie du mot, l’entreprise, c’est « ce qui est entrepris » : une action collective, organisée dans la durée, qui mobilise des ressources pour produire quelque chose.

Et pour entreprendre, il faut du capital, du temps humain et des ressources naturelles.

L’entreprise a donc une empreinte économique et financière (ce que l’entreprise redistribue ou capte comme valeur), une empreinte écologique (ce qu’elle prélève et éventuellement regénère), une empreinte sociale (ce qu’elle produit comme emploi, comme lien territorial mais aussi la trace qu’elle laisse dans la vie de ses collaborateurs).

Mais entreprendre, ce n’est pas seulement prélever, c’est aussi produire un récit. Ce que l’entreprise met sur le marché, ce qu’elle raconte du succès ou du travail, façonne des imaginaires qui circulent bien au-delà de ses murs. C’est une quatrième empreinte, moins évidente mais tout aussi structurante : l’empreinte culturelle.

Est-ce que ces empreintes sont différentes aujourd’hui de ce qu’elles seront demain ? A mon sens, non, par contre la hiérarchie entre elles peut être. En effet, demain, on peut espérer que les choix des consommateurs comme ceux des talents ne se feront pas uniquement ou majoritairement en fonction de l’empreinte économique mais peut être aussi sur l’empreinte sociale et sur les imaginaires véhiculés.

Comment peuvent-elles appréhender les mutations sociétales à l’œuvre ? En quoi est-ce un avantage compétitif ?

Bien souvent, les entreprises sous-estiment ou appréhendent trop tard les mutations sociétales à l’œuvre, parce qu’elles sont obnubilées par des résultats financiers qui imposent une logique de temps court, là où les mutations s’appréhendent dans une logique de temps long : changements politiques, géopolitiques, économiques ou technologiques qui impactent la société dans son ensemble.

Pour les capter, il est clé d’aller sur le terrain, de se doter de capteurs, de regarder les signaux faibles, de s’intéresser à d’autres secteurs et d’autres géographies. Rien ne se pense en silo : tout est interconnecté et mouvant.

Se projeter dans le futur est donc la condition sine qua non pour rester pertinent. Et c’est un avantage compétitif direct : celui qui voit venir une mutation trois ans avant les autres a le temps de repositionner son offre, de recruter avant la pénurie de compétences, ou d’anticiper une régulation, là où ses concurrents découvriront le changement une fois qu’il sera devenu une contrainte à subir dans l’urgence.

En quoi le temps long est-il conciliable avec les exigences de performance à court terme ?

Temps court et temps long ne sont pas antinomiques. Olivier Hamant le montre bien pour les systèmes vivants : l’optimisation permanente pour la performance immédiate est ce qui rend un système fragile. Une entreprise qui sacrifie systématiquement le temps long à la performance trimestrielle fabrique elle-même sa vulnérabilité future.

Le temps long n’est pas l’ennemi de la performance, il en est la condition de durabilité : c’est lui qui construit la robustesse (la capacité à absorber un choc) qui, elle-même, protège la performance de demain.

Concrètement, cela requiert de piloter l’entreprise avec une double focale : une cadence courte pour l’exécution, une boussole longue pour la direction.

Pourquoi devrions-nous davantage mobiliser les sciences sociales dans les décisions stratégiques ?

Parce qu’une entreprise est un système humain avant d’être un système financier, et que les data (notamment financières) ne mesurent que le passé. Les sciences sociales (anthropologie, sociologie, psychologie) donnent accès à ce que la donnée quantitative ne voit pas : les motivations profondes, les résistances silencieuses, les imaginaires collectifs qui déterminent si une stratégie va prendre ou échouer.

Elles sont d’autant plus nécessaires que l’humain ne raisonne pas comme un tableur : entre le système 1, rapide et émotionnel, qui gouverne la plupart de nos décisions, et le système 2, lent et analytique, qu’on sollicite avec des chiffres et des plans, c’est souvent le premier qui décide, chez le collaborateur comme chez le client.

Une décision fondée uniquement sur des ratios financiers ignore donc la variable la plus déterminante de son succès : le comportement humain, individuel et collectif, qui va soit porter cette stratégie, soit la saboter, parfois sans même s’en rendre compte.

Si vous deviez définir la pertinence d’une entreprise, vous diriez…

Pour être pertinente, une entreprise doit conjuguer trois exigences : être performante, c’est à dire atteindre ses objectifs avec le moins de moyens possible ; être robuste, c’est à dire résister aux aléas et aux fluctuations ; et être désirable, pour attirer des talents et des clients.

Y arriver suppose de résoudre une double difficulté. La première est de tenir ces trois exigences en même temps : il suffit qu’une seule tombe à zéro pour que la pertinence tout entière s’effondre. On peut être ultra performant et fragile, robuste mais peu attractive : rien de tout cela n’est pertinent seul. La seconde difficulté est de maintenir cette pertinence dans le temps. Être pertinent à un instant donné est presque facile ; le rester dans la durée est autrement plus exigeant.

Pour y parvenir, je suis convaincue qu’il faut opérer un changement de modèle, à plusieurs niveaux à la fois. Sur le plan stratégique, il s’agit de passer d’une planification figée à une stratégie qui s’ajuste en continu. Sur le plan organisationnel, de desserrer le contrôle centralisé au profit de réseaux plus autonomes, capables de décider au plus près du terrain. Sur le plan de la résilience, de ne plus seulement gérer les crises quand elles arrivent, mais de s’y préparer en amont, et de ne plus penser sa robustesse seule mais celle de tout son écosystème, fournisseurs et partenaires compris. Sur le plan culturel, de faire de la robustesse une valeur aussi centrale que la performance, et de privilégier chez les collaborateurs la capacité à apprendre plutôt que la seule maîtrise de compétences déjà acquises. Et à la tête de tout cela, un changement de posture du dirigeant lui-même : ne plus être seulement celui qui exécute et décide, mais celui qui crée les conditions pour que ses équipes puissent agir.