Thomas Friang : « Les entreprises sont des acteurs économiques mais aussi des acteurs géopolitiques »

Thomas Friang est économiste et géopolitologue. Expert du concept de polycrise, il compte 15 ans d’expérience dans le domaine des affaires internationales et de l’analyse des transformations politiques et économiques du système mondial. Avant de rejoindre l’ESSEC, il était conseiller de la Secrétaire d’État chargée du développement au ministère de l’Europe et des Affaires étrangères.

Dans une société marquée par les chocs géopolitiques, comment définiriez-vous le rôle aujourd’hui de l’entreprise ? 

Le rôle fondamental de l’entreprise demeure : créer de la richesse. Cependant, les conditions dans lesquelles elle exerce son rôle ont totalement changé.  

D’abord parce que la prise de conscience de sa responsabilité sociétale et environnementale pousse les dirigeants à agir dans le cadre des limites planétaires (y compris sous la pression des consommateurs et des investisseurs) et au service de la cohésion sociale. 

Ensuite parce que, sous l’effet de la brutalisation du monde, cette responsabilité extra-financière prend une autre dimension : la citoyenneté d’entreprise correspond aussi à une nationalité d’entreprise. 

Les entreprises sont des acteurs économiques mais aussi des acteurs géopolitiques : elles peuvent être ciblées, comme elles peuvent être mobilisées au service de la puissance d’un Etat, de la souveraineté d’une Nation et de la liberté d’un peuple.  

Cela se traduit de façon très concrète et quasi-systématique dans les choix des entreprises : quand il doit opter pour telle ou telle solution technologique, un(e) CTO sait s’il contribue à renforcer ou à affaiblir la souveraineté de l’Europe par exemple. 

L’entreprise est-elle un pilier de stabilité et de résilience pour la société ? De quelle manière ?

Nous sommes entrés dans la post-mondialisation : les dépendances économiques, commerciales, financières ou technologiques qui ont fait la mondialisation, qui nous lient à d’autres puissances du monde, perdurent… mais elles peuvent être instrumentalisées contre nous. Contre notre souveraineté et contre notre prospérité. 

Les entreprises se développent au fil de ces dépendances : elles en sont les actrices. Si elles prennent pleinement conscience des risques associés à toutes ces dépendances, elles peuvent contribuer à renforcer la sécurité économique de la France et de l’Europe. 

Cela réinterroge de nombreux choix opérationnels : de supply chain, d’approvisionnement, de solutions technologiques… et certains choix stratégiques : faut-il toujours se développer sur tel ou tel marché ? Faut-il, au contraire, renoncer à tel ou tel investissement ?  

La brutalisation du monde remet au premier plan une réalité qui n’a jamais disparu : la guerre économique fait rage et passe – principalement – par ces dépendances ; cela va obliger beaucoup de dirigeants d’entreprise à considérer leur entreprise comme des acteurs qui ont une nationalité et donc une responsabilité géopolitique.

Comment l’entreprise peut-elle développer une culture géopolitique ? 

L’Institut Géopolitique & Business de l’ESSEC travaille en profondeur sur cette question. Pour nous, une culture d’entreprise géopolitique passe par trois valeurs cardinales : vigilance, résilience, indépendance. 

Plus de vigilance, pour anticiper les chocs, y compris par des méthodes prospectives à placer au cœur de la stratégie. 

Plus de résilience, pour absorber et se remettre des chocs qui ne manqueront pas de se produire.  

Et moins de dépendances, pour réduire l’exposition aux risques géopolitiques. 

Dans un monde beaucoup plus brutal, plus complexe et plus incertain, ces trois valeurs sont la clé pour rester compétitifs. 

Les entreprises qui ne s’emparent de la géopolitique en conseil d’administration et en comex sont condamnées à subir les grands mouvements de l’Histoire qui s’accélèrent, voire à en souffrir. 

Les grands défis auxquels nous devons faire face appellent-ils à une nouvelle forme de leadership ?

Dans toutes les grandes transformations d’une entreprise, comme la prise en compte de l’empreinte écologique d’un business model, ou une révolution technologique à intégrer rapidement comme celle de l’IA, le leadership joue un rôle essentiel.  

Pour qu’une entreprise développe une culture géopolitique, le point de départ, c’est systématiquement l’humilité de la direction générale : reconnaître que la géopolitique est faite d’une grammaire totalement différente de la grammaire économique est une nécessité pour commencer.  

Puis il faut se former, et faire former tous les membres de son COMEX pour que chaque fonction corporate s’empare de cette culture géopolitique.  

Car des achats à la stratégie, des RH à la finance, tous les métiers d’une entreprise sont impactés par la brutalisation du monde.  

La lucidité face à cette réalité commence par la gouvernance et le top management. 

En la matière, les conseils d’administration auront aussi un rôle central à jouer. Ils sont les garants de la confiance des actionnaires dans le business model ; or les investisseurs posent de plus en plus de questions sur les risques géopolitiques auxquels s’expose une entreprise. C’est un sujet qui prend de l’ampleur en comité d’audit et occupe de plus en plus de place en réunion de board. Là aussi, un(e) CEO a un rôle à jouer : expliquer au Board comment son Comex passe à l’action pour anticiper, se prémunir et se préparer. 

D’après vous, comment reconnaitra-t-on, dans 30 ans, une entreprise véritablement contributive ? 

Les 30 prochaines années s’annoncent terrifiantes : l’anthropocène ne cesse de s’accélérer, la révolution de l’IA s’avère être bien plus qu’une révolution industrielle – une véritable révolution ontologique -, et la brutalisation du monde a déjà largement semé le doute sur le futur de la coopération internationale comme sur l’avenir de l’état de droit. 

Cette triple disruption porte un nom : la polycrise. C’est une véritable bascule historique, produite par l’effet de plusieurs crises systémiques qui, concomitantes, s’amplifient les unes les autres. 

Cette réalité là a déjà commencé à transformer le rôle d’une entreprise, en mettant au premier plan ses responsabilités extra-financières. 

Face à la polycrise, l’alternative semble claire : un système politique et économique exclusivement alimenté par des rapports de force, fondé sur la puissance prédatrice et l’économie extractive ; ou un système politique et économique fait de rapports coopératifs, fondé sur la puissance partenariale et l’économie régénérative. 

Les entreprises qui ont le sens de l’Histoire pourront être actrices de l’un ou l’autre de ces futurs. 

Comment faire du bien commun, dans un monde fragmenté, un principe de décision ? 

Je dis souvent que la parenthèse de la “mondialisation heureuse s’est refermée”.  

Pour moi, il ne s’agit pas d’une simple régression économique, où les entreprises devraient penser le « just in case » au lieu du « just in time ». 

C’est bien plus profond que cela : la conscience des communs mondiaux, et notre capacité à les protéger ou les restaurer, s’efface à mesure que le système multilatéral est fragilisé par la brutalisation du monde. 

Or, considérer qu’on stoppe la brutalisation du monde à coup de grandes intentions est totalement vain.  

L’attachement aux communs suppose de concevoir et d’incarner une puissance, une politique étrangère et de sécurité, au service du bien commun. 

C’est ce que j’appelle la « puissance partenariale », capable d’engager un rapport de force s’il le faut pour défendre les biens publics mondiaux (le climat, les écosystèmes terrestres et marins, la santé mondiale, etc). 

Cette diplomatie là n’est pas une diplomatie de déclaration : c’est une diplomatie de solutions, fondée sur de l’ingénierie de projet, des investissements massifs, pour faire converger des intérêts. 

Cette diplomatie là existe : l’Europe la pratique. Parfois maladroitement, souvent du fait de son histoire coloniale. 

C’est une diplomatie qui peut, doit et sait mobiliser les acteurs privés. Cette diplomatie là ouvre des marchés stables, crée des emplois durables, accélère le développement. Nombre d’entreprises européennes sont déjà actrices de la puissances partenariales européennes. Mais la polycrise met cette dynamique en danger.