Bérengère Colon-Fuoc :  » Dans un monde traversé par de nombreuses tensions, les entreprises peuvent devenir des lieux de réconciliation »

Au début de sa carrière, Bérengère fait une rencontre déterminante avec Carole Dunyach. Très vite, leur complémentarité s’impose comme une évidence. Il y a dix ans, elles décident de créer THiME avec une ambition forte : réinventer la manière d’accompagner les transformations et faire bouger les lignes du conseil.

THiME (Trust Humans in Motion and Emotions) est le cabinet des réconciliations.

THiME aide les organisations à faire avancer leurs transformations complexes en réconciliant ce qu’elles tendent à opposer : stratégie et terrain, performance et humain, technologie et usages, global et local, héritage et futur.

La manière THiME de rendre cette promesse opérante en mission : conseil, accompagnement au changement, accompagnement managérial, pilotage de projet, learning.

Comment construire une culture de la confiance en entreprise ?

Je suis convaincue que la confiance est l’une des conditions de la performance durable. Les entreprises qui réussissent ne sont pas celles qui contrôlent le mieux, mais celles qui créent les conditions pour que les femmes et les hommes prennent les bonnes décisions, osent, apprennent et grandissent ensemble.

Pour autant, la confiance ne se décrète pas. Elle se construit dans le temps, par des preuves, de la cohérence et de l’exemplarité.

Construire une culture de la confiance, c’est d’abord offrir un cadre clair. Contrairement aux idées reçues, la confiance ne signifie pas l’absence de règles. Elle repose au contraire sur des responsabilités explicites, des espaces d’autonomie clairement définis et la possibilité d’expérimenter en sachant que l’on sera soutenu. Nous aimons d’ailleurs rappeler que l’autonomie n’est pas l’indépendance : elle suppose de savoir quand décider seul, quand solliciter le collectif et quand demander de l’aide.

Pour que cette confiance fonctionne, elle doit aussi être synonyme de réciprocité. Nous autorisons l’erreur, mais nous attendons en retour de la transparence, de l’honnêteté intellectuelle et la capacité à dire : « je ne sais pas » ou « je me suis trompé ». C’est cette authenticité qui permet à la confiance de se renforcer au fil du temps.

Enfin, la confiance se cultive, particulièrement lorsque tout va bien. Comme toute entreprise, nous avons connu des périodes où elle a été fragilisée. Ce que j’en ai retenu, c’est qu’il ne faut jamais considérer la confiance comme acquise. On se doit, au quotidien, de continuer à la cultiver, à y prêter attention comme un « asset » très précieux.

En quoi la notion de confiance se traduit-elle dans vos prises de décision ?

Je pense qu’elle se traduit de 2 façons selon les natures de décisions.

Pour les décisions opérationnelles, nous faisons confiance aux choix pris par chacun dans son périmètre de responsabilité. Chez THiME, nos équipes consacrent environ 80 % de leur temps à leurs projets chez le client et 20 % au développement du cabinet, un modèle très atypique dans le conseil qui repose également sur la confiance. Grâce à ce modèle, chaque consultant contribue ainsi à un sujet interne clé (RH, développement commercial, innovation…). Plus le cabinet grandit et plus le cadre de décision s’élargit. Néanmoins, les équipes n’agissent jamais seules : les échanges entre pairs, les regards croisés et la discussion constituent autant de garde-fous qui enrichissent les décisions.

Concernant les choix plus stratégiques, ils sont, quant à eux, traités de manière collégiale avec un petit groupe souvent représentatif de l’organisation. Nous sommes convaincus que la diversité des regards permet de limiter les biais et de prendre de meilleures décisions. Pour donner un exemple concret, chez THiME, il n’y a pas de hiérarchie figée. Le développement du collaborateur (appui régulier, fixation des objectifs, échanges à mi année et fin d’année…) est porté et décidé collectivement. Les entretiens sont préparés avec un collectif (grade du dessus) qui partage, échange et décide du positionnement du collaborateur dans son parcours, des objectifs annuels et donc de sa rémunération. Cette manière de décider n’est possible que parce qu’il existe un climat de confiance, de respect et de responsabilité partagée.

À l’heure où l’intelligence artificielle s’invite dans toutes les organisations et dans la prise de décisions, cela vient aussi chambouler notre rapport à la confiance. Les outils peuvent nourrir la réflexion, mais ils ne remplacent ni le discernement, ni l’esprit critique, ni la responsabilité humaine. Là encore, la transparence est indispensable : utiliser l’IA oui, mais en le disant et sans renoncer à notre jugement, à notre vision et notre intuition humaine notamment dans notre prise de décision.

Comment embarquer les équipes durablement dans un mouvement de transformation ?

Une transformation réussie ne consiste pas à convaincre des collaborateurs de suivre un projet décidé ailleurs ou défini sans eux. Elle consiste à leur donner envie et les moyens d’en devenir acteurs.

Transformer une organisation, c’est demander à des femmes et des hommes de faire évoluer leurs pratiques et leurs habitudes, parfois ancrées depuis longtemps. Cela suppose donc un cadre de confiance dans lequel chacun peut exprimer ses inquiétudes, proposer des idées, tester, se tromper et contribuer à la construction des solutions.

Pour embarquer durablement les équipes, plusieurs conditions me semblent essentielles :

• Partager une vision claire, le fameux change story, qui explique pourquoi il faut changer, où l’on va et ce que cela signifie concrètement pour chacun ;
• Prendre soin du collectif managérial, en lui donnant une place centrale, en l’accompagnant et en le faisant grandir, car les managers vivent eux aussi la transformation ;
• Créer un véritable espace de co-construction, dans un cadre clair, afin que les équipes puissent imaginer des solutions pragmatiques au service de la stratégie ;
• Accepter que la transformation se joue en deux rythmes : un temps court pour mettre en œuvre les solutions opérationnelles et un temps plus long pour faire évoluer durablement les pratiques et la culture ;
• Enfin, savoir écouter le terrain, mesurer et ajuster le chemin sans perdre de vue la destination.

Aujourd’hui, les transformations ne se succèdent plus : elles sont permanentes et s’accélèrent sous l’effet des évolutions technologiques, géopolitiques ou économiques. Chez THiME, c’est pour cela que nous parlons davantage detransformabilité : la capacité d’une organisation à apprendre de ses transformations précédentes pour réussir les suivantes, avec plus de fluidité, de confiance et de maturité.

En quoi une transformation continue-t-elle à produire de la valeur dans le temps long ?

Comme je le disais, chez THiME, nous parlons de « transformabilité » plutôt que de transformation. Dans un environnement où les technologies, les usages et les attentes évoluent en permanence, l’enjeu n’est plus de réussir une transformation ponctuelle, mais de développer la capacité d’une organisation à se remettre continuellement en mouvement.

Cette capacité s’appuie sur des organisations apprenantes. Chaque transformation doit permettre de développer de nouvelles compétences, de nouveaux réflexes et une plus grande aptitude à s’adapter aux évolutions futures. La valeur produite ne se limite donc pas au succès d’un projet : elle réside également dans la maturité acquise par l’organisation.

Il faut néanmoins accepter de laisser le temps aux transformations de produire leurs effets. Nous observons parfois des entreprises qui lancent une nouvelle initiative sans même avoir mesuré les bénéfices de la précédente. C’est pourquoi nous insistons sur la définition d’indicateurs dès le démarrage, afin de mesurer la valeur créée et de capitaliser sur les apprentissages.

L’intelligence artificielle accélère encore cette dynamique. Elle nous oblige à apprendre plus vite, mais nous devons aussi penser à préserver ce qui fait la richesse des organisations : la capacité des femmes et des hommes à exercer leur discernement, à coopérer et à donner du sens au changement.

Si vous deviez définir l’empreinte d’une entreprise, vous diriez…

Que c’est ce qu’elle laisse derrière elle. Bien au-delà de ses résultats économiques, elle se mesure à l’impact qu’elle produit sur ses collaborateurs, ses clients, ses partenaires et plus largement sur son écosystème. Dans la période économiquement tendue que nous vivons, je souhaiterais que l’on n’oublie pas de parler d’impact sociétal et de RSE.

Dans notre métier, les plus belles réussites ne sont pas seulement les projets livrés. Ce sont ces moments où un client nous dit : « Grâce à cet accompagnement, je ne regarde plus les transformations de la même manière et j’ai appris à faire autrement », ou lorsqu’un manager se laisse surprendre par un collaborateur qui est sorti de sa zone de confort.

Je suis convaincue que les entreprises ont une responsabilité qui dépasse la seule création de valeur économique. Dans un monde traversé par de nombreuses tensions, les entreprises peuvent devenir des lieux de réconciliation : entre performance et humain, technologie et usages, stratégie et terrain, court terme et temps long.

Chez THiME, c’est cette empreinte que nous cherchons à construire : permettre aux organisations de réconcilier ce qu’elles tendent à opposer, afin de créer une performance plus durable, plus collective et plus humaine.