Cédric Baecher : << L’Europe n’est pas condamnée à choisir entre des modèles dominants : elle incarne une troisième voie, exigeante et singulière, porteuse de sens et de valeurs collectives, qu’il nous revient de faire vivre concrètement à travers nos institutions, nos modèles sociaux et bien sûr nos entreprises. >>

Fort de plus de 25 ans d’expérience en France et à l’international, dont 20 ans en tant qu’entrepreneur, Cédric Baecher accompagne dirigeants et institutions dans les grandes transitions économiques, technologiques et environnementales. Expert indépendant énergie – climat – innovation auprès de la Commission européenne depuis 12 ans, il est également Conseiller du Commerce Extérieur de la France, auditeur de l’IHEDN et réserviste citoyen de la Marine nationale.

En quoi l’entreprise peut-elle être vectrice de progrès durable ?

L’entreprise est un acteur à part entière de la transformation et des progrès sociétaux, et ce depuis très longtemps. Son rôle ne se résume pas à la production de biens ou de services : elle structure des chaînes de valeur, influence des comportements et oriente des investissements à grande échelle, contribue à créer et à développer des emplois et des compétences, à entretenir du lien social…

Dans un monde sous contraintes multiples (climatiques, sociales, géopolitiques…), ce rôle se voit renforcé et l’entreprise devient plus que jamais un vecteur de solutions, à condition d’intégrer la durabilité au cœur de son modèle économique. L’entreprise et la société ne s’opposent pas : elles partagent un même intérêt, celui de la résilience.

Les entreprises gagnantes sur le long terme sont celles qui parviennent à conjuguer performance économique et impact, en générant de la valeur pour l’ensemble de leurs parties prenantes, et à trouver le bon équilibre entre croissance et robustesse.

Mais c’est à l’interface entre innovation et responsabilité que se joue aujourd’hui la capacité de l’entreprise à générer un progrès réellement durable. C’est encore plus vrai à l’ère de l’IA, la plus grande révolution technologique du siècle, qui pour l’entreprise, ne peut se résumer seulement à une ambition technologique.

Chez Wavestone, cette conviction se traduit très concrètement par notre Charte Conseil Responsable, qui engage l’ensemble de nos collaborateurs à intégrer les enjeux de durabilité dans toutes leurs missions. Notre ambition est simple : aider nos clients à réussir leurs transformations, mais aussi à mieux anticiper leurs impacts en proposant systématiquement des recommandations pour prévenir ou atténuer les risques.

Quel rôle y joue la gouvernance ?

Je suis convaincu que la gouvernance est le point d’ancrage du progrès durable de l’entreprise. Sans projet partagé, sans conscience de son rôle social, sans engagement clair au plus haut niveau, l’entreprise ne peut prendre la pleine mesure de sa contribution au bénéfice de la société dans son ensemble.

​​Dans un contexte d’incertitude structurelle, les dirigeants doivent assumer des choix stratégiques qui engagent l’entreprise au-delà du trimestre. Sans gouvernance solide, difficile de porter une vision de long terme, capable de résister à la tentation des arbitrages impulsifs.

C’est aussi une question d’exemplarité et de cohérence. Les décisions en matière d’investissement, de recrutement, de rémunération ou de gestion des risques doivent être pleinement alignées avec les ambitions affichées, avec une « colonne vertébrale » assumée.

La gouvernance a par ailleurs un rôle clé dans la capacité d’apprentissage de l’entreprise, ce qui me semble particulièrement critique à l’ère de l’IA  : accepter l’incertitude, tester, ajuster, et faire du progrès durable un chemin dynamique, plutôt qu’un objectif figé.

Enfin, je dirais que la gouvernance évolue : elle est plus ouverte, plus fondée sur le dialogue, plus connectée aux parties prenantes. L’entreprise performante et robuste de demain saura s’inscrire pleinement dans tous ses écosystèmes (technologiques, humains, environnementaux, territoriaux…) pour se donner les moyens de durer en créant de la valeur partagée.

 Diriez-vous que Wavestone est une entreprise européenne ? Pourquoi ?

Oui, profondément. D’abord, au sens de ses origines géographiques à ancrage franco-allemand, avec des implantations dans plus de 10 pays à travers l’Europe.

Ensuite, parce que le projet de Wavestone s’inscrit dans ce que l’on pourrait appeler un modèle européen de l’entreprise, donnant toute sa place à l’équilibre entre performance économique et responsabilité collective.

L’Europe n’est pas condamnée à choisir entre des modèles dominants : elle incarne une troisième voie, exigeante et singulière, porteuse de sens et de valeurs collectives, qu’il nous revient de faire vivre concrètement à travers nos institutions, nos modèles sociaux et bien sûr nos entreprises.

En tant qu’entreprise européenne, nous portons une certaine vision de la transformation : La technologie n’est pas une fin en soi. Pour qu’elle soit réellement mise au service du progrès humain, il faut en mesurer à la fois l’empreinte et la contribution, afin d’en apprécier l’impact net.

Enfin, être une entreprise européenne, c’est assumer une culture du dialogue et de la complexité : reconnaître que les transformations sont systémiques, qu’elles exigent des compromis, et les inscrire dans des cadres de confiance conciliant acceptabilité et compétitivité.

De quelle manière votre plan stratégique #LeadTheshift permet-il de prendre des décisions face aux chocs géopolitiques ?

Le point de départ de #LeadTheshift est clair : nous sommes entrés dans une ère de discontinuités (technologiques, climatiques, géopolitiques…), où l’incertitude est devenue la norme. Dans ce contexte, il ne s’agit plus de s’adapter à la marge, mais de décider dans l’incertain, sans renoncer à l’exigence de performance.

L’enjeu est donc de renforcer la capacité à arbitrer. Cela passe par trois leviers : une meilleure lecture des risques systémiques, des approches scénarisées, et la mobilisation d’expertises clés (notamment en IA) pour éclairer et accélérer la décision.

Au fond, il s’agit de passer d’une résilience défensive à une résilience active : ne pas seulement absorber les chocs, mais les transformer en opportunités de repositionnement et d’investissement, au service de la création de valeur.

C’est tout le sens de Lead the shift : donner à Wavestone et à ses clients les moyens d’orienter les transformations en cours, en s’appuyant sur une présence internationale renforcée, des expertises différenciantes et une capacité d’investissement de long terme (avec pour Wavestone 100 millions d’euros de dépenses opérationnelles dédiées à l’IA d’ici 2030).

Comment appréhendez-vous l’IA et la sustainability ? En quoi l’IA s’inscrit-elle au service de la durabilité ?

En matière de transformation durable, l’IA est à la fois un formidable accélérateur de solutions… et un démultiplicateur de pressions sur les ressources. Elle permet déjà des gains très concrets : optimisation énergétique de sites industriels, pilotage des réseaux électriques, ou encore réduction des consommations dans des usines grâce à des jumeaux numériques. Mais il ne faut pas oublier sa réalité physique : l’IA, ce sont des data centers, de l’électricité, de l’eau, des métaux. Elle a donc une empreinte, parfois significative, qui ne peut être ignorée.

L’enjeu n’est donc pas de savoir si l’IA est « bonne » ou « mauvaise » en soi, mais dans quelles conditions elle crée réellement un impact net positif. Et cela suppose de mesurer avec la même rigueur son empreinte et sa contribution.

Bien utilisée, l’IA devient un outil de pilotage puissant : elle permet de mieux mesurer, anticiper et arbitrer — qu’il s’agisse d’énergie, d’eau, de chaînes d’approvisionnement ou de risques climatiques.  Par conséquent, l’IA durable se joue aussi dans les décisions d’usage. Autrement dit, dans la gouvernance.

C’est d’ailleurs un axe central de notre plan stratégique 2030, avec des investissements importants pour développer des usages responsables de l’IA, au service de la performance et de la durabilité.

En un mot : l’IA ne sera un puissant levier de transition que si nous l’orientons clairement vers des usages utiles, mesurés et créateurs de valeur réelle.